附錄六：標竿管理簡介
壹、 前言
面對無國界的全球化競爭趨勢，如何在不景氣的大環境中逆勢成長，力求生存已成為企業在世紀末最重要的課題。由於資訊科技迅速變遷，市場界限變的日益模糊，使得產業的興衰更迭更顯劇烈，客觀情勢已不容許個別企業在經營策略的擬訂上有所差池。綜觀1970年代來的國際經濟情勢，只有少數的產業領導者能夠在二十年後依然穩居龍頭地位而不衰。IBM、通用汽車（General Motors）、全錄（Xerox）、Philips等許多當初領導市場的知名企業紛紛因為一波波科技、人口和法律的改變，以及非傳統競爭者在生產力和品質上的精進，使得原本贏家的地位受到侵蝕（Hamel & Prahalad，1994）。這些借鏡讓企業在擬定競爭策略時必須考慮得更為周詳謹慎。鑒於傳統的企業管理工具均必須承擔不知是否奏效的風險，從他人成功的例子作為學習的典範便提供了一個相當具有實用價值的思考架構。藉由將各行各業的佼佼者設為學習標竿的過程來進行改善，企業可以省去獨自摸索、反覆試錯所必須付出的龐大代價，直接汲取最有價值的核心觀念。這不僅降低了學習的風險與成本，更可以說是站在巨人的肩膀、搭上成功的便車。
標竿管理（Benchmarking）的觀念就是以任何產業中卓越的公司作為模範，學習其作業流程，透過如此的持續改善來強化本身的競爭優勢。換句話說，標竿管理是一種謙虛的承認他人的確在某些作業上優於自己，並虛心的向其學習，以求迎頭趕上甚至超越之的實際作法（Aderson & Pettersen，1996）。也因此自1970年代末期標竿管理的觀念由全錄創始發展以來，僅僅二十年的時間，標竿管理已成為眾多全球知名企業如IBM、美國電報電話公司（AT&T）、摩托羅拉（Motorola）、杜邦（Du Pont）、3M、迪吉多電腦（Digital）等等所競相採用，或以救亡圖存；或以鞏固領導地位的管理利器。因此，標竿學習不但普遍被認為是美國近十年來品質改善運動中最重要的發展之一，它也被列入美國馬康巴立治國家品質獎(Malcolm Baldrige National Quality Award)審核的一項關鍵項目。
然而，儘管標竿管理在國外早已是一項風行已久的管理顯學，全世界已有數千家企業成功的採行了標竿管理計畫。但是，在台灣的實務界，它仍然是一項相當陌生的管理工具。以標竿管理過去在國外發展的歷史來看，它絕對有機會成為未來台灣學術界及企業界的管理新寵。因為標竿管理可輕易的與一般台灣實務界所慣於採用的品質改善工具相結合，並可強化原有制度的功能，使企業能夠更迅速的達到品質目標。除此之外，它甚至還可以作為企業搭配進行組織再造（Reengineering）的革新管理工具，使企業能夠更快的滿足顧客的需求，為顧客創造更高的附加價值。因此，對台灣眾多的中小企業而言，處在瞬息遽變的市場環境中，能夠迅速正確的因應正是其成功的命脈，而標竿管理正是持續強化這種能力的最佳利器。面對高度不確定的未來，只要一個企業想成功、要成功，採行標竿管理計畫絕對是它所跨出最關鍵的第一步。
貳、標竿學習緣起
提及標竿管理的起源就必須從全錄（Xerox）這間全球著名的辦公室自動化企業談起。美國全錄創立於1960年代，當它推出世界上第一台普通紙影印機後，很快的就以驚人的業績席捲了整個市場，甚至連公司名稱「Xerox」都成為影印的代名詞，被認為是當時經營最穩健、獲利能力最強的企業之一。在營運上，透過美國全錄、英國蘭克全錄（Rank Xerox）、日本富士全錄（Fuji Xerox）三大集團體系為中心的聯合運作，全錄發展成一個龐大的世界性企業，支配了整個影印機市場。但從70年代末期起，受到日本競爭者瓜分市場的影響，全錄在全美影印機市場的佔有率節節滑落，即使生產力每年提升8％，獲利卻仍由10億美元衰退到3億美元。無論美國全錄進行各種努力卻都毫無起色，直到當時的美國全錄總裁柯恩斯（David T.Kearns）發現日本富士全錄以TQC（Total Quality Control; 全面品質控制）進行全公司的品質管理，不但使公司的業績蒸蒸日上，更榮獲代表品質獎項中最高榮譽的戴明獎（Deming Prize）之後，便決心在美國全錄效法日本富士全錄進行全面品質改善計畫。這就是全錄著名的「品質領導」（Leadership Through Quality），也是全錄進行標竿學習的濫觴。
在美國全錄實行標竿學習計畫後，不僅成功的使公司低迷的業績回升，在各方面都有了顯著而驚人的改善。以下的數據便是最直接而有力的證據：影印機的營收從1984年的87億美元增加到1989年的124億美元；利潤從3億4千8百萬美元增加到4億8千8百萬美元；投資報酬率從1987年的9％穩定成長，到1990年已提高為14.6％；顧客滿意度在四年內提升了38％。最讓全錄欣慰的是從競爭者手中奪回七個百分點的市場佔有率，從原來的不到12％增加到19％，而每一個百分點就相當於兩億美元的營收。除了以上的實質效益外，全錄在1989年榮獲「美國國家品質獎」（Malcolm Baldrige National Quality Award），更是一項至高無上的榮譽，伴隨這項榮譽所帶來的無形效益更是難以計數的無價資產。
在此提出全錄這個成功的案例的目的在強調，標竿學習絕對是一項具有實用價值的管理工具，而非只是在紙上談兵。以卓越的企業作為借鏡，循著前人成功的腳步，絕對是一帖事半功倍的良方。相對於另闢蹊徑，成功的機會絕對要大的多。今天，如果企業能夠把握這個跨入標竿學習殿堂機會，絕對是未來成功的契機。
參、何謂標竿管理
一般企業在運作的過程中最常問的問題莫過於「我們做的如何？」，而接下來所必須問的另一個問題便是「要跟誰比較？」。在此有兩個方向可以提供這個問題的答案。一個方向是與這個企業過去的績效相比較:“今年的利潤是否比去年高？”;“這個月的產量是否比上個月高？”等等諸如此類的比較。但是，這樣的回答往往無法令人滿意，因為光與自己過去的績效相比猶如畫地自限、井底之蛙，無法給予這個問題完整而全貌的回答。唯有從另一個方向思考，也就是與其他擁有類似作業方式且表現傑出的組織比較，分析彼此間展現出的成果差異，才有辦法真正深入這個問題的核心。而這正是標竿管理。
所謂的標竿（benchmark）最早指的是地理研究中用來測量相對距離前所必須先決定的某個參考點。在品質改善辭典中，標竿指的是同儕中最好(best-in-class)的成就(achievement)。這樣的成就會成為其他擁有相似作業流程的企業作為參考學習的典範。
肆、何謂標竿管理流程？
標竿管理是一項透過衡量比較來提升企業競爭地位的過程，它強調的就是以卓越的公司作為學習的對象，透過持續改善來強化本身的競爭優勢。根據美國生產力與品質中心（APQC）對標竿管理的定義如下：「標竿管理是一項有系統、持續性的評估過程，透過不斷地將組織流程與全球企業領導者相比較，以獲得協助改善營運績效的資訊。」由以上的定義我們可以知道，所謂的標竿管理就是先決定出某些企業功能領域（例如生產、行銷、財務、服務…等等）的績效衡量標準，然後再去尋求在這些特定的領域內表現卓然有成的其他組織，比較企業本身與這些標竿組織之間的績效差距，並透過分析轉換其作業流程的作法來達到改善績效，縮短差距的目的。也就是以一種系統化、架構化的方式來持續尋求最佳作業典範，並將其作為學習對象，汲取對方精華的過程。目的在使企業能夠藉此過程有效的提昇營運績效，以祈與最佳作業典範並駕齊驅，甚至凌駕其上。
伍、為何要進行標竿學習
一般說來，企業會進行標竿管理的原因通常是為了解決目前營運上的問題。但也有許多企業將標竿管理當作是主動出擊的手法，藉此來創造成長的機會。無論如何，標竿管理和其他的管理工具一樣，都是在追求營運績效的改善。然而在眾多的管理方法中，為什麼要特別推薦標竿管理？我們的理由除了標竿管理可以與其他的品管工具結合互補外，還可以歸納出四個優點：追求卓越、流程再造、持續改善、建立優勢。
一、追求卓越：
標竿管理本身所代表的就是一個追求卓越的過程。會被其他企業選中來進行效法學習的組織，就標竿管理的主題而言，絕對是卓越超群的。之所以會選擇這些組織來進行學習，目的便是要效法這些翹楚，使自己的企業也能夠達到同樣的境界，成為其他企業學習模仿的對象。這樣的學習之所以可行，是因為所謂的「卓越」，往往具有其共通性，即使在不同的產業內亦是如此。舉例而言，大多數的組織都存在銷售作業這類事項。因此，不論任何行業、任何組織的銷售作業都應該具有某種程度的共通性可供觀察與評估。如果某些組織的銷售作業已經聲譽卓著，我們或許可以詳加調查，並把自己的銷售作業方式跟這些其他組織的作法來進行比較，分析是否有哪些作法可以實行到自己的組織中好讓自己可以做得更好。這種透過廣泛的觀摩研究來追求卓越的方式就是標竿管理的精神。
二、流程再造：
標竿管理的另一個重要的精神就是針對流程（process）予以再造。乍看之下，標竿管理似乎會讓人聯想到傳統的競爭者分析。但事實上，這兩者在觀念上卻是有其差異之處的。一般企業很自然的會將本身的產品或服務方式與競爭者相比，但這只能說是競爭者分析而非標竿管理。在這兩者間一項重要的差別就在於傳統的競爭商情蒐集強調的是結果或產品的優劣評比，而標竿管理則是著重在去分析製造產品或提供服務的流程，並針對此流程的弱項予以強化。從這角度來看，標竿管理探討的範疇遠較競爭者分析來的深入。它強調的是追本溯源，去深度思考在作業流程中究竟是哪一個元件的差異會造成產品或服務品質會有如此的差距，並且積極去重新設計流程以彌補這樣的差距。也就是將比較重心放置在提供產品或服務背後的作業方式或是工作流程而非產品或服務本身。
「將焦點放在過程上而不是結果上」，這種嶄新的觀念比起競爭者分析，更可以幫助企業達成突破性的績效改善，比起其他的管理方式也更具實效價值。
三、持續改善
所有管理工具都是在尋求提振組織績效的方法，而標竿管理與其他的管理工具最大的不同之處，就在於標竿管理特別強調「持續」改善的觀念。在接下來的說明中我們將會提到標竿管理具有循環再生特性的流程，這個循環的特性說明了標竿管理不是一個短期的活動，也不是一次就完成的活動。只有在較長期的架構之下，所得到的資訊才會更具價值。任何實行標竿管理的企業如果只將它視為一個專案或是單一的事件，那很遺憾的，這個企業所能從標竿管理活動中得到的獲益也僅是有限的改進。絕對遠遠不及那些已將標竿學習融入體系，視為企業經營活動之一的組織。
「追求完美的過程是永無止境的」，這是任何一個想要藉由標竿管理來提升績效，臻於卓越的企業都必須體認到的事實。如果我們能夠將標竿管理的對象視為一個移動的標靶，那我們就能夠體會到為何標竿管理會是一段必須持續的過程。舉個例子來說，當某個公司成功的進行完一次標竿管理專案後，由績效衡量指標也明顯的看出實行後豐碩的成果。如果這間公司就心滿意足的到此告一段落，那它的進步也就到此結束了。但是，如果這間公司能夠再選擇其他的學習主題、對象繼續進行一次標竿管理活動，我們可以相信，它的績效絕對能夠更上一層樓。我們必須瞭解到「顧客是越來越挑剔的」。每當我們的表現比以前更好時，顧客的期望就會跟著提高。所以，不管我們有多好，我們都必須更好。
除此之外，持續進行最佳作業典範的調查還有助於企業瞭解最先進的資訊科技、作業技術及管理方式。使企業不致於閉門造車，跟不上知識的潮流。
四、創造優勢
標竿管理是企業創造競爭性優勢的捷徑，原因來自於下列幾點：
1. 幫助進行策略性定位：企業想要建立競爭優勢首先必須進行策略規劃。進行策略規劃的基礎在於瞭解競爭情勢，然而必須先蒐集充分的資訊才能幫助企業做好競爭分析。標竿管理本身即為一種蒐集資訊的過程，不論是本身或是競爭者的資訊都是標竿管理著重的焦點。若進行標竿管理計畫的對象是本身所處行業內的佼佼者的話，則蒐集到的資訊的除了自己與標竿企業的作業方式外，自然也會包括目前的產業內競爭形勢的優劣勢分析。企業透過標竿管理可以更明瞭本身與產業中其他競爭對手之間的績效差距。因此，標竿管理可以協助企業進行本身的策略性定位。
2. 塑造本身的核心能力：企業存續的關鍵在於為顧客創造價值的能力，這種能力可以稱之為核心能力。標竿管理有助於企業去強化自身的資源基礎，發展本身的核心能力。原因就在於標竿管理的重點不僅在於瞭解標竿企業到底生產或提供了什麼（What）比我們還要好的產品或服務，更重要的是去瞭解這項產品或服務是如何(How)被設計、製造或提供的。如果一個企業能夠徹底的分析這樣一個最佳作業方式所提供的資訊，並且經過內化（internalization）吸收(assimilate)，成功的轉換應用到自己的組織內，發展出一套獨特的作法與技術（know-how），就可以塑造出本身的核心能力，為企業創造競爭性優勢。
基於標竿標竿管理具有以上眾多的優點，因此我們特別推薦標竿標竿管理來作為企業最應立即實行的管理工具。
陸、標竿學習類型
跳脫框框的思維模式
＊資料來源：美商惠悅企管顧問公司
上面的圖形可以說明標竿管理在選取學習對象時的思考架構。它表現出來的正是「跳脫框框之外思考」的態度。先從企業內部的自我檢視開始，進而去瞭解競爭對手或是產業領導者的作法乃至於對不同產業領域中的佼佼者去關照學習，最後甚至尋求世界級的作業典範來整合最佳實務到自身的流程之中。如此攀越一座又一座的山峰以期超越顛峰達到登峰造極的境界。然而，對一般的企業而言，當然不必刻意直接去追尋最頂尖的目標。比較實際的作法是，只要任何比目前本身的還要好的作業方式就可以作為典範來學習，相信它們都可以提供企業具參考價值的資訊。
一般來說，根據學習目標（goals）或標的（target）的不同，可以將標竿管理分為以下三種類型。
一、內部性標竿管理 (Internal Benchmarking)
大多數的多角化或是跨國性企業都會有數間分公司或是事業單位分佈在不同的地點。因此可能會有許多性質相似的企業功能在不同的單位中運作。那這些組織便可以由進行內部作業方式的比較來開始他們的標竿管理活動。當然不可能認為經由企業內部檢視就可以發現「最佳作業典範」。但這卻比較容易作為一個起點，跨出進行改善的第一步。企業進行內部性標竿研究的目的在於發現組織內不同的單位之間涉及產品品質、獲利能力或是滿足顧客需求能力的不同點。另外，除了比較這些企業經營的關鍵成功因素外，也可以進一步去分析未來可能需要與外部企業進行比較的作業項目。因此，內部性標竿研究可以幫助企業去定義外部標竿管理的明確範圍與主題。
內部性標竿管理是假設組織內某部門的工作流程比其他部門更具績效，可以將這個部門的作法當作其他部門的規臬。至於這個最具績效的部門可以由組織內部的績效指標的衡量結果來尋求。
內部性標竿管理的最大優點在於所需的資料和資訊易於取得，並且獲得的資訊不必經過費心的「翻譯」便可以轉換到本身的部門內，故不存在資料鴻溝（data gaps）的問題。此外也不需考慮涉及企業機密的麻煩。另外，在分化程度過高的企業內，內部標竿管理還可以促進事業單位或部門間的溝通。但是內部標竿管理的缺點則是視野狹隘，不易找到最佳作業典範。並且學習的對象侷限在組織內部很難為組織帶來創新性的突破。另外若是有內部傾軋的問題存在的話，易於造成偏見，無法虛心求教。
二、競爭性標竿管理（Competitive Benchmarking）
競爭性標竿管理主要在將直接競爭對手的產品、服務以及最重要的—工作流程與自己本身做比較。通常企業進行競爭標竿管理活動的主要目的在於專注焦點在彼此間的差距，所謂：「知己知彼，百戰不殆」。儘管競爭對手的作業方式並不見得是行業內的最佳作業典範，但透過競爭性標竿管理活動所獲得的資訊卻很寶貴，因為競爭對手的作業方式會直接影響你的目標市場。因此競爭標竿資訊對於企業在進行策略分析及市場定位有很大的幫助。除此之外，競爭性標竿管理比起傳統的競爭商情蒐集更能讓企業有系統的去分析競爭對手與產業環境。因此，在美國的企業界中，對直接競爭者進行標竿研究是最普遍的一種標竿管理方式。對許多將標竿管理當成是一種競爭策略工具的企業而言，任何與營運有關的重要項目只要是可以與競爭對手比較的都會去進行標竿研究。
除了資訊極具競爭價值之外，競爭標竿管理的另一優點與內部標竿管理相同，那就是企業本身與競爭對手的作法在比較上會較為容易，並且一旦需要將對手的流程轉換到自身企業時也不會有太大的困難。一般而言，作為學習對象的競爭對手即使採用的技術或作業方式與企業本身不盡相同，至少也極為類似。所以從對手那獲得的資訊可以很快的運用在本身的組織內。但競爭標竿管理的最大缺點則是相關資訊蒐集困難。儘管如此，仍然可以透過一些較好的資訊收集方式來嘗試著去做。很重要的一點是必須向對方強調這是一個找尋最佳作業典範的過程。對方或許正急切於改善本身的產品品質或服務方式來提升營運績效。因此，對方或許會對「找尋最佳作業典範」這個議題或是你本身的作業方式感興趣而願意與你進行資訊交換。藉由雙方互惠的方式，比較容易達成資訊蒐集的目的。另外也可以透過第三者（the third party）來獲取資訊。例如以同業公會團體的名義成立資訊交流協會來共蒙其利，如美國的「電信業標竿管理協會」就是一個競爭對手互相合作的例子。另外也可以用匿名的方式來委託管理顧問公司進行調查。
三、功能/通用性標竿管理（Functional/Generic Benchmarking)
除了專注在直接競爭對手的作法外，企業還可以將眼光拉離現存的產業中，去看看外部其他產業領導者的作業方式，分析它們之所以能獲得領導地位的原因，找出它們成功的關鍵流程，並且嘗試去整合這些最佳作業典範到自身的流程內。事實上，只專注在競爭者作業方式的排外性標竿研究反而會對組織本身追求最佳作業典範帶來障礙。如果能夠廣泛的對於那些產業領導者或是在某些領域內表現傑出的企業進行學習，不論其處於何種產業中，那會對組織更大的助益。
所謂的功能性標竿管理就是如同上述的觀念，尋求在某些領域表現傑出卓越的企業作為學習的模範，不論其處於何種產業。這些領域可以是所有的企業功能甚至任何的企業活動。換句話說，學習對象的選擇完全以標竿企業在發揮企業功能時的績效表現為唯一的考量，不在乎其所處產業、企業規模或是營業額等等其他因素。這也是為什麼用「功能」這個詞來代表這種形式的標竿管理。另外也有一些專家會以「通用」（generic）這個術語代替「功能」這個名詞來描述這類的標竿管理活動。它代表的涵義是專注焦點在學習優秀的作業流程而不論其存在於哪個行業或哪個產業之中。例如全錄公司向賓恩郵購公司（L.L.Bean）學習其訂單處理與倉儲作業流程就是一種通用性標竿管理。
功能性標竿管理最大的優點在於協助企業去引發許多極具創意的經營點子。這種「跳脫框框」的突破性思考方式對許多觀念封閉的企業來說簡直是如同跳出井外的井底之蛙。來自產業外界截然不同的觀念與作法，很容易會對處於自身產業封閉環境下的企業造成莫大的刺激進而引發許多創新性的作法，使企業內原有的運作方式作了重大的轉變。一個企業在自身的產業環境中運作久了以後，由於太熟悉整個產業的運作方式，反而容易變得安逸而自滿。唯有來自於本身產業外的刺激，才能改變這些企業的組織習性甚至重新塑造組織文化。
功能性標竿管理的另外一個優點是容易尋求到「真正的」最佳作業典範。畢竟「人外有人，天外有天」，當你將視野將自身產業拓展到全台灣甚至全世界的所有頂尖企業時，你或許會發現自己原本以為腳下踩的那座高山，在別人看來不過是個小丘罷了。因此，改善的過程是永無止境的。只要能夠以這樣積極的態度來進行標竿管理，我相信進步的空間是相當寬廣的。
另外，功能性標竿管理還可以協助企業隨時掌握最新的經營方式，透過持續性的標竿調查活動，企業可以確保自己永遠緊跟在全球頂尖企業的腳步之後，甚至藉由如此持續強化本身實力的過程，甚至有一天能超越標竿企業，成為他人學習效法的最佳作業典範。
功能性標竿管理的缺點則是在資料的蒐集上可能受限於距離遙遠（對方在不同的國家），必須投入較多的資源來進行初級資料的蒐集或是加入付費的企管顧問資料庫，否則就只能透過次級資料來分析。當然除非成本耗費太高，較細節的具體流程還是建議最好安排當面參訪以確保資訊的信度、效度及時效性。另外，由於雙方所處產業可能迥然不同，如果要學習其他產業的作法，可能要花上較大的心力在流程的比較以及典範的移轉上。雖然如此，由於功能性標竿管理可以激發組織進行創新性的突破，因此儘管實行困難，它仍然被普遍認為最具長期的報酬與效益。
柒、標竿學習流程
如同前述所言，標竿學習是一項非常正式化且透過一貫基本步驟來追求卓越的過程具有完整架構且持續不斷的學習過程。因此很合理的，這個過程一定有某些既定的步驟或是流程模型來引導整個計劃的實行。由於標竿學習這項管理工具在國外已有十多年的歷史了，自然已發展出各種不同的流程模型，例如全錄的十步驟流程、AT＆T的十二步驟流程、IBM的十四步驟流程。但是基本上，儘管這些流程模型都不盡相同，但它們的精神與原則都是不變的。在此我們參考各種的流程模型而自行發展出一套通用的流程模型，以提供欲實際進行標竿學習的企業有個行動的依據。企業還可根據本身實際的情形來調整這個流程模型來作為實行的藍圖。
我們所提供的流程模型包括了八個階段：
特別值得注意的是，由於標竿學習並不只是單一的事件，它強調的是一個持續的流程。因此，此流程模型是成一個環狀，由第一階段進行到第八階段時會再一次循環到第一階段由此不斷的循環再生。這個循環的實質涵義是在提醒所有實行標竿學習的企業：追求卓越的過程是沒有止境的。唯有在不斷的看看別人，反省自己的過程中企業才能精益求精，超越顛峰。
一、決定標竿學習主題。
標竿學習流程的第一個階段是確認標竿學習資訊的使用者以及他們的需求，從而界定標竿學習明確的主題。在決定主題時有一點很重要的是，這項學習的主題必須是對企業的經營或獲利成果有重大的影響，也就是一般所稱的關鍵成功因素（critical success factors,CSF），這樣企業在投入資源來從事標竿學習才有意義。而為了釐清所謂的關鍵成功因素，有必要對現行的作業流程先有充分的瞭解，並且已有各部分的績效衡量指標可作為檢討的依據，從而才能在眾多的關鍵成功因素中找出需要補強的弱項，來進行學習。
為了幫助標竿學習團隊(特別是新團隊)將標竿學習的主題和重要的經營成果相連結，全錄公司列出以下的十個問題來讓標竿學習團隊自我詢問以確定焦點。
1. 什麼是影響組織成功與否的最關鍵因素（例如，顧客滿意度、費用比例、資產報酬率的表現）
2. 什麼因素造成最大困擾（例如，績效未達預期）？
3. 我們提供給顧客什麼產品或服務？
4. 哪些因素決定顧客的滿意度？
5. 我們已經認定哪些明確的組織問題（營運方面的）？
6. 組織的哪些部分感受到競爭壓力？
7. 組織裡的主要成本（或成本「驅動因子」）是什麼？
8. 哪些功能所佔的成本百分比最高？
9. 哪些功能最有改善的空間？
10. 要使組織能在市場上與競爭對手區隔，由哪些功能著手最佳（或最具潛力）？
另外，學習的範圍也不能太過籠統，應該要明確界定學習的內容。例如，若學習的主題為人力資源管理，會感覺太過空泛，不易切入主題，應該要繼續決定究竟是人力資源管理這個大主題內的哪個子議題，例如福利制度或是人員的訓練方式等等較特定而明確的議題。另外，學習的子題數目不能太多，一次標竿學習計畫通常以四個子議題為上限，因為過多的學習目標會使火力無法集中，不如專注在少數的議題更能達到學習的效果。
二、組成標竿學習團隊
在確定標竿學習的主題之後，便可以根據這個主題的特性來決定標竿學習團隊的成員應該要如何組成。最基本原則是必須要有在這主題領域內具有專業知識的員工來參與。除此之外由於規劃、推動一個標竿學習計畫是需要相當的時間和心力的投入。因此還必須考慮團隊成員在時間的安排上要能有某種程度以上的配合。另外還必須多方考量團隊成員專長、技能的多元化及互補性，以求未來在實際推動計畫遭遇到困難時，都能透過團隊成員的集思廣益來解決問題。除了以上的條件外，成員還必須具備其他不可或缺的人格特質，例如：行動力十足，樂意參與標竿學習調查並且有良好的溝通技巧與團隊合作精神等等。另外，在標竿學習團隊中也應該有分析規劃能力較強的人員來協助統籌整個專案的進行以及運用類似管理計畫評核圖（PERT）或甘特圖（Gantt charts）等等的專案企畫工具來規範專案的進度。
在企業決定實行標竿學習之後，就必須安排外界的標竿學習專家來訓練公司內的全體員工，使他們都能瞭解基本的標竿學習流程。日後在實際實行時，才能讓全體員工瞭解標竿學習團隊在做些什麼，這也有助於企業在員工間塑造出積極學習的氛圍。另外在標竿學習團隊正式成立後，企業也必須安排標竿學習專家來對團隊成員進行較深入的標竿學習課程。協助團隊成員瞭解標竿學習的實行方法、步驟，以及成員的角色和責任等等。
三、檢討現行的作業流程
標竿學習一個很基本而重要的原則，就是在瞭解另一個組織的作業方式、產品、服務等等的資訊之前，先徹底的瞭解自己本身。所謂「知己方能知彼」。在這一個階段中企業必須蒐集分析自己的內部作業資訊，瞭解目前的作業方式，並且進行檢討，找出需要改進的部分。這個步驟是企業到外界蒐集資料前的準備工作。唯有如此，企業才能正確的評估自己能夠改善的程度。況且，如果不曾進行過一次完整的內部分析，可能會錯過一些重要的內部標竿學習的機會，而永遠不會發現組織內部的一些頗具價值的資訊來源及可以獲得的協助。另外，企業日後在其他組織開始進行搜集資訊的活動時，他們也有可能會問到你的組織在同一個領域的活動。在這個階段的充分準備可以幫助你侃侃而談，給對方一個好印象。
在企業進行任何外部的標竿學習活動之前，都應該確實的以書面記錄下自己組織的經營作業。有很多的標竿學習團隊常常太急於到外界蒐集資料，因為一開始就是被「與其他組織進行交流互動」這樣的想法所吸引的，但卻因此忽視了內部調查的重要性。事實上，像美國鋁業公司、AT＆T、IBM這類標竿學習的老手，從他們的標竿學習流程的結構，可以看出他們幾乎都將資料蒐集分析階段列為次要因素。這些公司所表現的態度並非貶低資訊蒐集作業的重要性，而是在強調一個事實：如果計畫及準備階段作的紮實的話，那麼蒐集資訊並不會太困難。
四、選定最佳作業典範
標竿學習流程的第四個階段是選定最佳作業典範來作為學習合作的夥伴。企業在決定學習對象時，應該要先思考下方金字塔的圖形。
企業在進行標竿學習對象的選取時，就應該要確定自己到底是只要對現行的作業進行一些基本的改善還是要達到樹立典範的程度。因為這涉及了「想要改善績效的程度」以及「投入資源」間兩者的均衡。當然每間企業都巴不得與世界上作的最好的組織學習，但是這必須考慮到本身目前的實力以及可允許的資源使用量。舉例來說好了，一間位於台灣的小規模物流公司如果想要加快運貨包裹的分檢速度，那它當然可以與全球規模最龐大，強調「準時快遞全球的頂尖服務」的聯邦快遞（Federal Express）學習。但是，我相信，礙於他本身的實力及擁有的資源，他還是向台灣物流業的領導者來學習會來的比較實際。基於這種先天上的條件差距（聯邦快遞在美國曼菲斯的總部光是兼職性的分檢員就有數百人），我們建議，與其好高騖遠設立一個根本達不到的目標還不如設定一個切合實際的目標，並且投入合理的資源來進行。之後檢視績效的確達成預期目標後再循序漸進，逐步提升目標的水準。
對於國內想進行標竿學習的企業而言，尋找學習對象可能比較困難，因為國內並不像國外的部分顧問公司有建立標竿學習資料庫（例如Arthur Andersen建立的Global Best Practices知識庫）。除了報紙、期刊及企業本身的人脈網絡外，在此提供一個豐富的最佳作業典範來源。國內企業可以參考一些國家品質獎、國家品質案例獎、國家磐石獎等等獎項所出版的獎項得主介紹書刊。裡面對於獲獎企業的作法都有詳細的介紹，可以提供給國內企業一個參考的方向。
五、蒐集資料
一旦決定好標竿學習對象後，接下來的步驟就是進行資料的蒐集。一般來說，資料蒐集的方法有電話訪談、問卷調查、書刊雜誌、當面訪問、資料庫查詢等等。由於國內標竿學習資料庫尚未建立，因此資料庫查詢的方式在此略過不談。其他資料蒐集方式的優缺點歸納如下：
| 方法 | 優點 | 缺點 |
| 電話訪談 |
＊容易計畫與進行 ＊能夠接觸到大量資源 ＊比較便宜 |
＊與陌生人進行電話交談可能會很 耗費時間 ＊很難接到回電 ＊對方不可能花很多時間在電話上 |
| 問卷調查 |
＊能夠從很多人蒐集資訊 ＊容易進行 ＊成本相對較低 ＊容易將原始資訊轉換以作分析 |
＊回收率低 ＊不夠親切 ＊不可能提出後續問題 ＊較無效度與信度 ＊不太可能得到詳細的答案 |
| 書刊雜誌 |
＊容易取得 ＊費用低廉 ＊可得到許多產業的大量資訊 ＊資料來源可提供協助 |
＊可能會很耗費時間 ＊外國資料需要翻譯 ＊需要求證資料來源或統計數字 ＊很多資料來源不清楚 |
| 當面訪問 |
＊建立人際網絡 ＊提供更多高品質的時間 ＊可以得到大量高信度的的資訊 |
＊昂貴（差旅支出） ＊耗費時間 ＊時間安排較困難 |
電話訪談
電話是標竿學習人員最方便的工具。只要接受一些基本的訓練，員工就可以成為有效的電訪員，並且以高效率來蒐集資訊。電話訪談很容易規劃內容，也很容易進行。但必須先事前做好準備，擬好大綱及問題內容。此外還必須具備良好的溝通能力。另外，如果在電話訪談後準備一封感謝信寄給對方還可以有效的建立起學習網絡。下次在求教時，可能可以獲得更熱忱的協助。
問卷調查
寄發問卷也是蒐集資訊常用的方式。但必須注意問卷的設計要切合主題。問卷的設計方式可以參考關於研究方法的書籍。雖然問卷調查的成本低廉，但它的缺點也很多，回收率低是最重大的缺點，如果在寄發問卷前可以先以電話進行拜訪與知會可以提高回收率。此外，問卷內容較缺乏效度與信度，有可能會獲得錯誤的資訊而偏離了學習的方向。應該要配合其他方法來使用。
書刊雜誌
利用書籍雜誌來蒐集資料是既方便又可以獲得大量資訊的方式。如果企業可以將蒐集到的出版品建立一個資料系統，井然有序、分門別類的存放，那對於日後再進行類似主題的標竿學習活動會有很大的助益。
當面訪問
標竿學習最有趣最值得嘗試的經驗之一，就是當面訪問。而且最好是安排在對方公司進行。當面訪問的優點最多，第一、當面訪問可以獲得較詳細，信度與效度也較高的資訊。第二、安排在對方公司的當面訪問或許有機會可以參觀到實際進行的流程。第三、當面訪問比起其他的資料蒐集方式更可以與對方建立起良好的關係。但是當面訪問的缺點在於成本高昂，也很耗費時間。建議用在精挑細選後真正的最佳作業典範。
在當面訪問前務必做好準備工作。列出問題大綱及準備企業本身可供對方參考的資料。另外，如果徵得對方同意，使用錄音機可以更有效的紀錄訪談內容。
當資料蒐集完畢後，必須將所得到的資料整理並作一份摘要以加強資訊的效力與意義。這樣在下一階段的分析才易於進行。
六、分析目前績效與期望績效間的差距
在第三階段時，我們曾建議企業在進行任何外部的標竿學習活動之前，都應該充分瞭解目前的作業方式並且進行檢討，找出需要改進的部分。除此之外，還必須以書面記錄下自己組織的經營方式。我們的目的就在於，做好自我反省的工作後與最佳作業典範的比較才容易進行也更有意義。當完成以上五個階段的工作後，接下來便是進行作業方式的比較，找出之間關鍵性的差異是在哪個部分。將重點放在造成結果差異的關鍵流程上而非結果本身，這是之前就已強調過的重點。
在進行完比較後，便可根據比較結果訂出期望績效目標。並且分析討論目前績效與期望績效間的差距該如何來彌補。究竟要改變哪些流程？該如何進行改變？這些問題都必須列出一來回答。這份改革行動計畫書是作為實際在進行改革行動時的藍圖。只有在藍圖清楚明確且提供正確資訊的前提下，後續的組織再造施工才能成功。
七、實際採取變革行動
標竿學習的主要目標就是採取行動。雖然標竿學習是一個調查的流程，但它的目的絕不是做出一份精美華麗的報告，而是激勵變革來達到改善績效的最終目標。事實上，這個部分是最不複雜也最直接了當的。這就回應前面說過的，只要規劃和蒐集資訊階段作的紮實的話採取變革行動在行動導向的組織中看來不過是件理所當然的事。
在這個階段，企業會根據前一個階段所提出的改革行動計畫書來變更實際的流程。這些改變通常會顯著而劇烈，甚至立刻看出成效。但也有可能作法只是略作修改，企業可能會為花費心血進行一個標竿學習活動卻只實行微小的改革而喪氣。但無可否認的，企業進行再造的確需要相當的時間和資源的配合才能完成。
八、評估績效並進行回饋
在企業進行完改革後的一段時間，必須要進行績效指標的評估，以檢視實行的成果。從開始實行到進行績效評估的時間，視企業的回饋速度而定。但要確定這段期間至少要長到讓實行的效果有足夠的時間發酵。在評估績效時必須要客觀合理，盡量避免其他因素影響了評估的結果。只要整個標竿學習的流程都有嚴密的依循遵照，評估出來的績效通常都可以看出顯著的改善。但無論指標顯示出來的結果為何，企業正確的進行標竿學習活動都一定會有基本的收穫。例如，在進行時所引進企業內的新觀念、作法與創意都有助於企業培養更適於應付環境變化的組織氣候。另外，進行標竿學習活動所建立的人際網絡也是一大收穫。
績效評估的結果可以與進行標竿學習活動期間的表現作個連結。通常好的績效改善結果來自於有良好規範且正確執行的流程。在一個標竿學習流程結束後，企業必須對這次的活動進行情形作個流程檢核並記錄下來。在前面我們提過標竿學習流程具有再生的特性，因此在這次進行的過程中所獲得的資訊都可以進行記錄回饋，以作為下次標竿學習活動的參考。當個人和團隊在標竿學習流程方面吸取更多經驗後，對於標竿學習這項工具的使用就會更為熟練，能夠自行診斷個別流程的優缺點並隨之調整團隊的標竿學習行為。因此，未來在實行標竿學習時會更有效果也更具效率。
捌、成功關鍵因素
任何的管理工具都需要相關客觀因素的良好配合才能成功的實施。事實上，標竿管理既不複雜也不難實行。但它的確需要良好的規劃與嚴謹的流程規範。
在前面的幾個部份中，我們已經介紹了如何有系統的透過一個正式化的流程來實行標竿管理。接下來，我們整合一些專家的意見，提出幾項欲成功推行標竿管理所須注意的關鍵事項以供台灣本土企業未來欲實際進行時的參考。
一、高階主管的全力支持
「又要馬兒好，又要馬兒不吃草」是標竿管理團隊最常遇到的困擾。一個成功的標竿管理活動背後必定有充分的資源作為後盾，而這就必須仰仗高階主管的全力支持。所謂的支持除了提供充足的資金預算以及指派優秀的人才並充分授權外，還必須給予充裕的時間來進行，特別是對初次進行標竿管理活動的新手而言。除此之外，最重要的是高階主管必須要作為變革的媒介，表現出全力鼓勵組織變革的態度。因為組織變革要成功最需要的就是要有開放求變的組織文化配合。而高階主管的態度正是營造組織文化的重要因素。所謂「上行下效」，高階主管以身作則是整個變革行動成功的關鍵。
二、堅守流程的規範性：
嚴守整個標竿流程的規範是非常重要的，這並非在建議企業必須拘泥於死板的程序，而是在提醒所有實行標竿管理活動的企業：務必在進入下一個步驟之前先審慎的確認是否已確實完成這個階段所有應該完成的任務。基本上，標竿管理的觀念是非常簡單的，看起來似乎就是向模範生學習，這種見賢思齊的觀念是每個人從小就知道的事。既然如此，那為何在國外還有眾多的標竿管理書籍以數百頁的篇幅在詳述呢？這證明了標竿管理的確有其值得大書特書之處。這些書籍的共同點就是作者都會特別著墨於流程中每個階段的細節。目的就是在試圖去建立一個清楚而明確的正式化流程來協助企業以更有系統的方式來進行學習，明顯的不同於過去缺乏架構性，只流於模仿到皮毛的競爭者分析。因此，對於實行標竿管理活動的企業而言，一定要遵守流程的紀律，確實做到每個步驟，不能夠抄捷徑。這絕對有助於接下來其他步驟的進行。例如：決定主題這個階段的重點就是在確定主題必須是急需改善的某項關鍵因素、組成團隊這個階段的重點就是必須給予標竿團隊成員充分的訓練、檢討自身流程這個階段的重點就是必須站在善意批判的角度，認真的共同思考自我流程的缺失……等等。詳細的內容已在建立流程中提及，不再贅述。
三、強化流程的再生性與回饋性
在前面的說明我們提過，標竿管理只有在持續性的架構下才能提供更多有價值的資訊。因此應該不斷的進行流程的再生，反覆持續改善的過程。另外，要特別提醒標竿管理新手的是，在剛開始進行標竿管理活動時，很可能因為對整個標竿管理程序尚未熟悉，也缺乏與外界企業打交道的經驗，而導致初次改善的成效未能顯著。但是，在國外有太多成功的例子足以證明標竿管理絕對是一個相當有效的管理工具。如果確定有足夠的資源可供標竿管理活動運作並且成員們都切實的遵守流程的紀律卻仍成效不彰時，那問題可能就出在經驗不足。因此持續的累積標竿管理活動的經驗，並且記錄每次活動的優缺點回饋到下一次的流程是很重要的。最好能夠將每次活動的內容擇要紀錄成電腦文件，建立本身的標竿管理資料庫。相信在累積足夠的經驗後，不但實行起來會變的輕鬆愉快，改善績效也會越來越好，達到事半功倍的效果。
四、以開放的態度對待標竿管理合作夥伴
標竿學習夥伴配合的意願是整個標竿管理活動一項很重要的關鍵。想要獲得對方的協助，除了本身的態度很重要外，最好是盡可能的給予對方回饋。例如主動提供本身進行內部標竿管理活動的資料給對方參考，或是在整個流程告一段落後，將所獲得的資訊提供一份摘要給對方甚至可以反過來邀請對方參觀自己組織內值得學習的作業流程。以坦承不藏私的態度，強調希冀雙方互惠的誠意，才能獲得對方真摯的幫助。
五、建立良好的標竿管理資訊流通管道
將標竿管理活動目前運作的過程分享給其他未參與本次專案的員工知曉，這有助於將這項工具推廣到整個組織內。可以透過在企業內部的通訊刊物上追蹤報導整個流程來達成這個目的，甚至日後假若標竿管理活動已經成為全公司普遍採行的一項管理工具時還可以發行標竿管理專刊，就如同在台灣有許多公司會發行品管圈專刊一樣。這有助於將標竿管理活動化為全公司員工關心注目的焦點 ，而不是僅僅少數實際參與計畫員工的責任。
六、鼓勵員工主動發起標竿管理計畫
在企業內只由高階主管指派來進行標竿管理計畫是不夠的。對於已經進行過數次標竿管理計畫的老手而言，假如它有確實的在組織內擴散資訊，那相信全體員工對於標竿管理都已經有了足夠的瞭解，也看到公司內其他員工推行的過程，說不定已有許多員工正躍躍欲試呢。此時就是高階主管授權給全體員工，鼓勵員工能夠針對組織內需要改善的地方來主動發起標竿管理專案。當然這還是回歸到高階主管必須全力支持的問題。另外，如果員工在推動標竿管理專案後，客觀的量化的指標有明顯提升的話，則必須進行相關人員的獎勵，以激勵員工繼續主動發起標竿管理活動。
七、堅持促成變革的決心
事實上欲藉由標竿管理來達成改善績效的目的，除了會受到組織本身的特性（文化、結構、部門間的配合程度…等等）、高階主管的態度以及負責推動變革的員工的個人特質等等因素影響外，最重要的還是在組織落實變革的決心是否堅定還是最終只落於虎頭蛇尾。根據目標設定理論，我們建議企業可以訂定明確且必須積極努力才有可能達成的困難目標以強化變革決心、提升變革績效。就國內的案例而言，例如位於南台灣的長谷建設為了堅持改善的決心，自我承諾要以「運用標竿管理來提升客戶服務成效」的專案來參加國家品質案例獎，藉此激勵員工改善的企圖心。在經歷八個月的努力後，最後終於榮獲99年國家品質案例獎第一名。這證明了標竿管理這項管理工具不只在適用於國外，對於台灣的本土企業更是深具成效。
（以上摘錄自http://www.cme.org.tw/bm/newpage14.htm）